根据卫生部2010 年年底统计的数字，在规模以上 医院的诊疗当中，90% 门诊量在公立医院，同时91% 的住院在公立医院；另外，70% 左右的卫生资源在城市， 在城市的医疗卫生资源当中70% 又在大医院，高新技 术、优秀人才基本上都集中在城市的大医院。目前优 质的医疗服务在中国供不应求，大型公立医院由于拥有 大量的精密仪器设备和技术精湛的医务人员，求医者人 满为患，大都表现出较好的发展势态，医疗规模逐年扩 大；另外，随着中国卫生体制改革的不断推进，公立医 院之间、公立医院与民营医院乃至与外资医院之间的竞 争也逐渐加剧。凡此种种，都对医院管理制度提出了更 高的要求。以我院为例，我院拥有万元以上医疗设备约 3000 台，设备总价4.5 亿元。自2005 年以来每年的专 用医疗设备采购金额都在5000 万元以上，采购项目都 在100 个以上。医疗设备品类繁多、专业性强，为更好 地适应新形势下的设备采购要求，本文拟通过对医疗设 备采购流程的分析，达到提高采购供应效率的目的。

    1 现有医疗设备采购流程
    医疗设备采购一般有以下几个步骤：科室提出申 请，由预算会或院领导审批通过后交设备科执行，设 备科根据轻重缓急、效益优先的原则制定采购计划、 组织论证、市场调研，根据现有采购政策进行公开招 标、竞争性谈判等招标采购工作，然后签订合同、验收、 付款。此流程是一项复杂而漫长的活动，从提出采购 申请到确认订单、选择供应商再到验收入库、货到付 款等环节，除了采购部门外，还需要其他部门的介入 与配合，这些部门不仅包括医院内部的临床、审计科、 财务科等，还包括医院外部的供应商。在这个过程中， 不同阶段的任务要有来自这些不同部门的人员来完成， 要依靠他们的积极配合，采购流程才能顺利完成。 整个过程如图 所示。

    2 现有采购流程分析
    2.1 目前在该流程中存在以下问题：
现象一：签字等待时间过长。从流程图可以看出， 设备采购有一个漫长的采购周期，其中尤其以政府采 购过程为突出。因为医院用印的规定需要至少有分管 院长的签字，从政府采购流程看仅领导签字审批环节 就多达10 个。《进口申请表》、《采购计划表》、协议、合同等对外文件均需要分管院长签字；财务要求走款 也一律需要分管院长签字，10 万元以上还需正院长签 字；按照医院的合同管理办法，一个合同需要经过党办、 审计、财务、律师等环节审核，这又是一个漫长的公 文旅行。而这么多的审核，往往流于形式，缺乏实质 性的内容，看似谁都管，其实谁都不管。

    实际工作中，只有同时进行多个项目的审批，才 有可能完成正常的工作量。但是多个项目的同步进行， 需要不断增加核对才不致出错，同时不增值的环节占 据了大量的工作时间，无疑是一种浪费。

    现象二：订货周期长。临床业务部门提出采购需 求后，经过批准，采购部门在多个供应商之间进行报 价、询价、还价等来回谈判，最后选择性价比好者进 入政府采购或者签订合同。其后等待供应商交货及结 算。再加上现象一提到的签字等待时间，年初的计划 到年底执行，次年到货，再过一年结算都不是少见的 事情。
现象三：部门间信息不够流畅。整个采购流程贯 穿临床科室、采购部门、仓库、财务等部门，这里面， 每个环节都有等待发生，一旦信息停滞，错误就容易 发生。以付款为例，由于设备经常是直接发到使用科室， 发票交仓库后，出库手续需要使用科室补办，往往出 现出库手续拖延很久仍未办理的情况，造成发票积压， 迟迟不能付款；有的供应商半年一年后过来查账，要 进行多个部门的协调才能找出问题所在，这些都属于 重复劳动和无效劳动。

    2.2 采购工作的问题分析
    2.2.1. 缺乏供应链管理思想，没有意识到建立与供应商 的合作伙伴关系对发挥医院竞争优势的促进作用。由 于缺乏对供应商的系统评价和关系建立，医院在需要 采购时都是从以往搜集的供应商资料中临时筛选或凭 以往和供应商打交道的经验决定，导致在询价中耗时 过多或因为不适合的供应商选择导致采购货物的质量、 到货时间等难以控制，也无法取得供应商在客户响应 上的配合。

    2.2.2. 缺乏对医院内部流程工作的有效管理。由于没有 意识到采购在医院价值链活动中的重要地位，仅仅视 为一个辅助部门，缺乏部门间对采购工作的配合。而医院为强化内部管理而形成的部门间互相监督签批、 反复沟通协商使得采购工作难以提高效率，无法对临 床需求做出快速响应，导致采购周期漫长。由于采购 部门是敏感部门，医院对其管理看上去好像层层把关， 但实际上只是增加了繁杂的手续，降低工作效率。如 果能建立透明公开的供应商评价体系，很多无谓的手 续就可省去。例如要求供应商预留5％质量保证金的环 节，医院作为强势的买方，货物采购基本是货到验收 合格后才付款，按行业规则有至少一年的保修期，合 同里也有明示，但有关纪检部门仍强制要求预留5％的 质量保证金，使采购流程越来越长。

    3 采购流程优化策略
    3.1 与供应商建立战略合作伙伴关系，实现以客户需求 为中心的即时采购
经过严格评审的供应商作为医院外部的战略资源， 可以有效地参与医院内部的流程运作，并在商务条款、 采购提前期、采购、质量控制与保证方面与医院达成 长期的协议，提高采购柔性，提高医院响应临床需求 的能力。通过即时采购，可有效降低采购流程的运作 成本，提高物流速度和库存周转率。

    3.2 加强医院信息化建设，加快信息流通速度 针对供应商众多，产品品种多、型号规格多的特点， 医院应依托信息技术，建立供应商管理数据库，最大 程度实现采购管理流程自动化，以降低采购成本。通 过信息化改造把医院采购流程中原本分离的采购计划、 库存管理、供应商选择、货物品名、型号规格、到货接收、 成本管理等环节整合成一个整体，以实现关键数据能 在最短的时间传递给相关工作人员，最大程度实现信 息共享，降低采购流程同步作业的工作量，节约信息 传递成本，缩短交易时间，降低交易成本，降低仓库 库存，提高采购管理水平。信息管理系统中和采购相 关的管理模块应有：

    ①采购计划管理：
如临床科室把预测采购计划输入数据库后，信息 系统应可根据现有库存量、采购周期、使用量等信 息自动计算出所需采购的品种、数量及要求到货时间。 如无法实现自动计算，也应人工完成此部分内容，以 使采购计划有明确的时间表可依。

    ②采购订单管理：
一旦签订合同，按请购单生成采购订单。供应商 发货后通知采购员，采购员输入发货情况，数据库由 此生成入库通知单。

    ③验收管理：
到货后，仓管员( 或科室) 查看随货的订单号，与 信息系统的入库通知单核对，审核无误后，信息系统 根据入库通知单自动生成入库单。临床科室领用生成 出库单，查验后如无质量问题，在出库单“验收”字 段反映验收通过。

    ④财务处理：
    财务人员根据信息系统的入库单、出库单、供应 商实物发票做相应财务处理。根据各字段是否正常判 断交易是否正常，如无误，数据库根据供应商付款条 件资料自动生成付款日期，按期向供应商付款。 优化后，信息流和物流做到匹配，从而消灭因 信息在各部门间传递而产生的停顿、等待、积压 或错误等问题。

    3.3 简化审批程序

    研究表明，多数的业务处理遵从2/8 法则，即在 完成一个典型的业务处理中，80% 的时间花费在等待、 排队或跟踪等流程上，称为“等待时间”，不能增加业 务的价值，只有20% 的时间用于处理业务，称之为“任 务时间”。要大幅提高工作效率，不仅要注重“任务时 间”，同时要优化业务流程来减少“等待时间”。[2] 如图 1 所示，同一个项目需要多次重复审批，如果在年初预 算审批时给一个批复号，在项目运作的环节如招标文 件、进口申请表、采购计划表、委托代理协议等可以 依据批复号即可用印，签字审批可在医院确标( 招标采 购项目) 或签订合同等关键环节。如此则可大大减少等 待时间。